BAB I
PENDAHULUAN
1.1
Latarbelakang
Masalah
Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan
strategis di hampir semua organisasi adalah tidak sistematis. Jika manajemen
memikirkan perencanaan jangka panjang, hal tersebut tidak dilakukan dengan cara
yang terkoordinasi. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis
formal di akhir tahun 1950-an, akan tetapi hampir semua usaha-usaha awal
tersebut merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari sistem
pembuatan anggaran yang ada.
Saat ini banyak organisasi menghargai
keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun ke depan. Praktik
menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adalah luas, tetapi
bukan berarti diterima secara universal. Jumlah rincian umumnya jauh lebih
sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an.
Satu tim mungkin mengevaluasi
usulan yang sangat besar dan penting, dan proses tersebut mungkin memerlukan
waktu satu tahun atau lebih. Bahkan untuk ususlan yang kecil, sejumlah besar
diskusi biasanya terjadi antara pengusul dengan staf kantor pusat. Selusin
eksekutif fungsional maupun lini mungkin menandatangani usulan penting ebelum
diserahkan ke CEO.
1.2
Rumusan
Masalah
Adapun rumusan
masalah dalam makalah ini adalah sebagai berikut :
1. Bagaimana
teori dari perencanaan strategis ?
2. Apa
yang terjadi pada contoh kasus DairyPak dalam perencanaan strategis ?
3. Bagaimana
hubungan antara teori dan kasus dari perencanaan strategis ini ?
1.3
Tujuan
Adapun tujuan
dari makalah ini adalah sebagai berikut :
1. Untuk
mengetahui teori dari perencanaan strategis.
2. Untuk
mengetahui contoh kasus DairyPak dalam perencanaan strategis.
3. Untuk
mengetahui hubungan antara teori dan kasus dari perencanaan strategis.
BAB II
PEMBAHASAN TEORI
PERENCANAAN STRATEGIS
2.1 KARAKTERISTIK DARI PERENCANAAN STRATEGIS
Manajer yang paling
kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan mengenai masa
depan. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa depan yang
akan diambil oleh entitas tersebut, atau mungkin juga berupa pernyataan formal
yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai kea rah sana.
Pernyataan formal dari rencana semacam itu disebut di sini sebagai rencana
strategis, serta proses pembuatan dan revisi dari pernyataan ini disebut dengan
perencanaan strategis (di tempat lain disebut dengan perencanaan dan
pemrograman jangka panjang). Perencanaan strategis adalah proses memutuskan
program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah
sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke
depan.
2.1.1 Hubungan dengan
formulasi strategi
Ditarik perbedaan antara dua proses
manajemen, yaitu formulasi strategi dan perencanaan strategis. Karena
strategis atau strategis digunakan dalam kedua istilah, maka ada kemungkinan
timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategis merupakan
proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis
merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.
Dalam proses formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan
menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses
perencanaan strategis kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah
ditentukan tersebut dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan
strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif.
2.1.2 Evolusi dari
Perencanaan strategis
Lima puluh tahun yang lalu, proses
perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah tidak sistematis. Jika
manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang, hal tersebut tidak dilakukan
dengan cara yang terkoordinasi. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan
strategis formal di akhir tahun 1950-an, akan tetapi hampir semua usaha-usaha
awal tersebut merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari sistem
pembuatan anggaran yang ada. Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari
seharusnya; para staf dan bukannya manajemen lini yang melakukan hampir semua
pekerjaan tersebut; dan para partisipan menghabiskan banyak waktu untuk mengisi
formulir dan bukannya untuk memikirkan secara mendalam mengenai
alternatif-alternatif dan memilih terbaik di antaranya. Dengan berjalannya
waktu, manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka.
Saat ini banyak organisasi menghargai
keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun ke depan. Praktik
menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adalah luas, tetapi
bukan berarti diterima secara universal. Jumlah rincian umumnya jauh lebih
sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an.
Contoh. Emerson Electric, perusahaan
elektrikal dan elektronik senilai $ 16 miliar, mengikuti strategi kepemimpinan
biaya (cost leadership strategy) dan melaporkan peningkatan yang terus-menerus
dalam laba selama 43 tahun tanpa pernah terputus. Perusahaan menyatakan bahwa
kesuksesannya yang luar biasa tersebut terletak pada proses perencanaannya. CEO
perusahaan menghabiskan hampir 60 % waktunya untuk merencanakan pertemuan. Para
kepala dari ke-65 divisi menyajikan rencana-rencana mereka kepada CEO tersebut.
Pertemuan perencanaan berkisar pada pertanyaan-pertanyaan tajam mengenai
asumsi-asumsi dan menggali pertanyaan atas opsi-opsi untuk mengurangi biaya.
Dokumen perencanaan fokus pada empat ukuran kunci: arus kas bebas, tingkat
pengembalian atas modal, persentase penjualan yang dihasilkan dari produk baru,
dan margin laba.
2.1.3 Manfaat dan
Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis formal
dapat memberikan kepada organisasi : (1) kerangka kerja untuk mengembangkan
anggaran tahunan, (2) alat pengembangan manajemen, (3) mekanisme untuk memaksa
manajemen agar memikirkan jangka panjang, dan (4) alat untuk menyejajarkan
manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan.
1.
Kerangka Kerja untuk
Pengembangan Anggaran
Suatu anggaran operasi memerlukan
komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. Oleh karena itu, adalah penting
bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas
mengenai ke mana arah organisasi untuk beberapa tahun ke depan. Suatu rencana
strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan demikian,
manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana
tersebut menfasilitasi formulasi dari anggaran yang efektif.
2.
Alat Pengembangan
Manajemen
Perencanaan strategis formal adalah alat
pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para
manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. Tidak berlebihan
jika dikatakan bhwa dalam perencanaan strategis formal, prose situ sendiri
adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang
merupakan dokumen rencana.
3.
Mekanisme untuk
Memaksa manajemen memikirkan jangka panjang
Manajer cenderung untuk lebih khawatir
mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat
ini dibandingkan mengenai penciptaan masa depan. Proses perencanaan strategis
formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah
jangka panjang yang penting.
4.
Alat untuk
Menyejajarkan Manajer dengan Strategi korporat
Debat, diskusi, dan negosiasi yang
terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan
dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan
implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual. Seperti yang akan
ditunjukkan, keputusan program dibuat pada satu waktu, dan rencana strategis
menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin mengungkapkan bahwa
keputusan-keputusan individual tidak menciptakan suatu keseluruhan yang
memuaskan. Contoh. Pada tahun 1996, Texaco produsen minyak dan gas yang
besar dan rumit, memiliki anggaran pengeluaran modal dan eksplorasi sebesar $
3,6 miliar. Beberapa dari proyeknya tahun 1996 meliputi pengembangan
proyek-proyek lepas pantai di Laut utara, Nigeria, Angola, Australia, dan Asia
Tenggara. Perusahaan berusaha untuk terus meningkatkan produksi di zona netral
antara lain Arab Saudi dan Kuwait. “Dengan tingkat risiko yang terkait dengan
proyek-proyek yang berbeda dan jumlah sumber daya yang tersedia, perencanaan
strategis merupakan suatu kebutuhan bagi Texaco dalam memilih di antara
proyek-proyek. Dengan adanya serangan teroris pada tanggal 11 September 2001 di
Amerika Serikat, perencanaan strategis untuk perusahaan-perusahaan Amerika
mengambil dimensi tambahan, yaitu perencanaan bencana. Keputusan strategis yang
dipengaruhi oleh perencanaan bencana meliputi disperse geografis dari staf dan
sumber daya, rencana kontinjensi untuk kehilangan dari seluruh fungsi bisnis,
dan tingkat pendanaan untuk dana pemulihan akibat bencana dari korporat.
Ide-ide untuk program baru dapat berasal
dari mana pun dalam organisasi: dari CEO, dari staf perencanaan kantor pusat,
atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi. Misalnya, dalam 3M
Corporation, ide untuk notes “Post-It†berasal dari bawah organisasi, bukan
merupakan inisiatif dari CEO. Organisasi riset dan pengembangan diharapkan
menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru, organisasi pemasaran
diharapkan menghasilkan inovasi pemasaran, dan organisasi teknik produksi
diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang lebih
baik.Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif,
yaitu muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar
burung mengenai pengenalan produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif
untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan.
2.2.1 Analisis
Investasi Modal
Hampir semua usulan memerlukan modal
baru yang signifikan. Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal
berusaha untuk menemukan (a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu,
kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investai
yang diperlukan, atau (b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam
hubungan antara kas yang masuk dan keluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik
ini digunakan hanya pada sekitar separuh situasi di mana secara konseptual,
teknik-teknik ini dapat diterapkan. Paling tidak ada empat alasan untuk tidak
menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua usulan.
1. Usulan
tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang
bersihnya tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi
biaya secara substansial sehingga akan memberikan pengembangan dalam satu tahun
adalah salah-satu contohnya.
2. Estimasi
yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan
nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
3. Alasan
untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas.
Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa “fungsi tujuan†adalah
meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh persetujuan
berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan semangat karyawan, citra
perusahaan, atau keselamatan kerja.
4. Tidak
ada alternative yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin mengharuskan
investasi dalam suatu program baru.
Di sini dijelaskan secara singkat
beberapa pertimbangan yang berguna dalam mengimplementasikan sistem evaluasi
pengeluaran modal.
Aturan-aturan. Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan
usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil
dapat disetujui di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang
telah ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan
ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO, dan, dalam kasus usulan yang sangat
penting, ke dewan direksi.
Menghindari Manipulasi. Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang
bersih yang negative kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja
“nekat†bahwa proyek tersebut harus diambil. Dalam beberapa kasus, mereka
mungkin membuat usulan tersebut menjadi menarik dengan cara menyesuaikan
estimasi awal, sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria numerik-mungkin
dengan membuat estimasi yang optimistis atas pendapatan penjualan atau dengan
mengurangi penyisihan untuk kontijensi dalam beberapa elemen biaya. Salah-satu
tugas yang paling sulit dari analisis proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi
semacam itu.
Model. Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik
spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi,
perencanaan scenario, teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis
klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon untuk pengambilan keputusan.
2.2.2 Pengaturan untuk Analisis
Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang sangat
besar dan penting, dan proses tersebut mungkin memerlukan waktu satu tahun atau
lebih. Bahkan untuk ususlan yang kecil, sejumlah besar diskusi biasanya terjadi
antara pengusul dengan staf kantor pusat. Selusin eksekutif fungsional maupun
lini mungkin menandatangani usulan penting ebelum diserahkan ke CEO. CEO
mungkin mengembalikan usulan tersebut untuk dianalisis lebih lanjut beberapa
kali sebelum membuat keputusan akhir untuk menjalankan atau menolak proyek
tersebut. Sebagaimana dicatat sebelumnya, keputusan untuk lanjut mungkin
memerlukan serangkaian pengenmbangan dan pengujian halangan untuk dilakukan
sebelum implementasi penuh.
Dalam sistem pakar (expert systems) yang merupakan
bidang yang berkembang cepat, menggunakan software komputer dalam analisis dan
usulan program. Software baru tersebut memungkinkan setiap partisipan didalam
tim yang mempertimbangkan suatu usulan untuk memberikan suara, dan untuk secara
eksplisit memeringkat, masing-masing kriterial yang digunakan untuk menilai
proyek tersebut. Komputer tersebut membuat tabulasi atas hasilnya dan
mengungkapkan inkonsistensi atau kesalahpahaman serta mempertanyakannya.
Perencanaan mengumpulkan proyek yang disetujui
selama tahun tersebut untuk dimasukkan dalam anggaran modal. Ada batas waktu
dalam hal bahwa anggaran modal untuk tahun depan memiliki batas waktu. Jika
suatu usulan tidak memenuhi batas waktu tersebut, maka persetujuan formalnya
dapat menunggu sampai tahun berikutnya, kecuali jika ada situasi yang tidak
biasanya.
2.3
MENGANALISIS
PROGRAM-PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN
2.3.1 Analisis Rantai
Nilai
Dariperspektif perencanaan strategis, konsep rantai
nilai menyoroti tiga bidang yang pontensial berguna:
a. Hubungan
dengan pemasok
b. Hubungan
dengan pelanggan
c. Hubungan
proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut
a. Hubungan
dengan pemasok
Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola
sedemikian rupa sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh
manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat secara dramatis
mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.
|
|
|
b. Hubungan
dengan pelanggan
Hubungan
dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan dengan
pemasok.
|
|
|
c. Hubungan
Proses dengan Rantai Nilai dari Perusahaan
Analisis
rantai nilai secara ekspisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual
dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung. Suatu
perusahaan mungkin ingin menganalisis hubungan proses di dalam rantai nilai,
mencari cara untuk meningkatkan efesiensinya. Tujuan keseluruhan dari semua
analisis ini adalah untuk memindahkan bahan baku pertama-tama dari pemasok,
melalui produksi, dan kepelanggan dengan biaya rendah, waktu terpendek, dan
kualits yang dapat diterima.
Suatu perusahaan sebaiknya juga bekerja ke arah
peningkatan efesiensi dari setiap kativitas di dalam rantai nilai tersebut
melalui pemahaman yang lebih baik atas pemicu yang mengatur biaya dan nilai
dari setiap aktivitas.
Efesiensi dari bagian dalam yaitu bagian yang mendahului
produksi dapat ditingkat dengan mengurangi jumlah vendor, dengan menggunakan
komputer untuk menempatkan pesanan secara otomatis, dengan membatasi
pengantaran menjadi jumlah yang “
just-in-time” yang mengurangi persediaan, dan dengan membuat pemasok
bertanggung jawab atas kualitas, yang mengurangi atau menghilangkan biaya
inspeksi.
Efesiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan
dengan meningkatkan otomasi, mungkin dengan menggunakan robot, dengan mengatur
kembali mesin ke dalam “sel-sel,” yang masing-masing melaksanakan serangkaian
langkah-langkah produksi yang saling berkaitan, dan dengan sistem pengendalian
produksi yang lebih baik.
Efesiensi dari luar yaitu dari pintu pabrik sampai
ke pelanggan dapat ditingkatkan dengan membuat pelanggan memesan secara
elektronik yang sekarang adalah umum dalam perusahaan pemasok rumah sakit dan
dalam jenis-jenis pritel tertentu, dengan menubah lokasi gudang, dengan
mengubah jalur distribusi dan menempatkan lebih banyak atau lebih sedikit
penekanan pada distributor dan penjual grosir, dengan meningkatkan efesiensi
dari operasi gudang, dan dengan mengubah bauran antara truk yang di operasikan
prusahaan dan transportasi yang disediakan oleh agen luar.
2.3.2
Perhitungan
Biaya Berdasarkan Akivitas
Meningkatnya komputerisasi dan otomasi di
pabrik-pabrik telah mengarahkan pada perubahan-perubahan penting dalam sistem
untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi biaya. Enam puluh tahun yang lalu,
hampir semua perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke produk melalui tarif overhead
tingkat pabrik yang didasarkan pada jan atau dolar tenanga kerja langsung.
Dalam pusat-pusat biaya ini, biaya tenaga kerja langsung mungkin digabungkan
dengan biaya-biaya lain, sehingan menjadi biaya konversi yaitu, biaya tenaga
kerja dan biaya overhead untuk mengonversi bahan baku dan membabankan biaya
R&D, biaya umum dan administratif, serta biaya pemasaran ke produk. Kata
aktivitas sering kali digunakan dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan
pemicu biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi, dan
sistem biaya ini disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasrkan aktivitas.
Dasar alokasi, atau pemicu biaya, untuk
masing-masing biaya mencerminkan penyebab dari terjadinya biaya yaitu, elemen
yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat biaya atau
aktivitas itu bervariasi. Misalnya dalam pembelian, pemicu biaya mungkin jumlah
pesan yang ditempatkan, untuk transportasi internal, jumlah komponen yang
dipindahkan, untuk desain produk, jumlah kompenen-kompenen yang berbeda dalam
produk tersebut, dan untuk pengendalian produksi, jumlah persiapan. Bahwa
penyebab di sini mengacu pada faktor yang menyebkan timbulnya biaya di pusat
biaya individual tersebut. Dengan demikian dasar aktivitas untuk alokasi
overhead kemungkinan besar tidak menghasilkan biaya produk yang jauh berbeda
dari dasar yang dipicu oleh volume yang terikat dengan biaya tenaga kerja.
Biaya tidak langsung sekarang merupakan bagian yang
didominan dari biaya di banyak perusahaan. Dalam prototipe pabrik yang
fleksibel, bhan baku merupakan satu-satunya biaya yang bergantung terhadap
volume dan satu-satunya biaya secara langsung berkaitan dengan produk
individual. Pendukung ABC menyatakan bahwa penilain yang berarti dari biaya
penuh saat ini harus melibatkan pembebanan overhead sesuai dengan proporsi
aktivitas yang menghasilkan dalam jangka panjang.
2.3.3
Kegunaan
Informasi ABC
ABC ketika digunakan sebagai bagian dari proses
perncanaan strategis, dapat memberikan wawasan yang berarti. Misalnya, ABC
dapat menunjukkan bahwa produk rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki
biaya desain dan produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang
lebih sederhana, bahwa produk dengan volume rendah memiliki biaya per unit yang
lebih rendah dibandingkan dengan produk yang bervolume tinggi. Informasi
mengenai besaran perbedaan ini dapat mengarah kepada perubahan dalam kebijakan
berkaitan dengan lini penuh versus lini produk terfokus, penetapan haraga,
keputusan buat atau beli, keputusan bauran produk, penambahan atau penghapusan
produk, penghapusan aktivitas tidak bernilai tambah, dan penekanan pada tata
ruangan pabrik lebih baik dan kesederhanaan dalam desain produk.
2.4 PROSES PERENCANAAN
STRATEGIS
Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan
tahun kalender, proses perncanaan strategis dimulai pada musim semi dan
diselesaikan pada musim gugur, tepat sebelum pembuatan anggaran tahunan. Proses
tersebut melibatkan langkah-langkah sebagai berikut:
a. Meninjau
dan memperbarui rencana strategis dari tahun lalu
b. Memutuskan
asumsi dan pedoman
c. Interasi
pertama dari rencana strategis baru
d. Analisis
e. Interasi
kedua dari rencana strategis baru
f. Meninjau
dan menyetujui
2.4.1
Meninjau
dan memperbarui rencana strategis dari tahun lalu
Selama satu tahun, keputusan yang mengubah rencana
strategis dibuat, manajemen membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal
itu, dan bukan sebagai respons terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara
konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun kedepan sebaiknya
dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan tersebut dibuat.
Jika tidak rencana formal tersebut tidak lagi mencerminkan jalan yang
direncanakan akan diikuti oleh perusahaan.
Langkah pertama dalam proses perencanaan strategis
tahunan adalah utnuk meninjau dan memperbarui rencana strategis yang disetujui
tahun lalu. Pengalamam aktual untuk beberapa bulan pertama dari tahun berjalan
telah dicerminkan dalam laporan akuntansi, dan hasil tersebut diekstrapolasikan
untuk memperoleh estimasi terbaik saat ini untuk tahun tersebut secara
keseluruhan. Jika program komputer cukup fleksibel, maka hal tersebut dapat
diperluas kedampak dari kekuatan-kekuatan saat ini terhadaptahun-tahun kedepan
yakitu, tahun-tahun setelah tahun sekarang, jika tidak estimasi kasar dibuat
secara manual.
2.4.2
Memutuskan
Asumsi dan Pedoman
Rencana strategis yang telah diperbarui memasukkan
asumsi-asumsi luas seperti pertumbuhan dalam produk domestik bruto (PDB),
pergerakan musiman, tarif upah tenaga kerja, harga-harga dari bahan baku
penting, tingkat bunga, harga jual, kondisi pasar seperti tindakan pesaing, dan
dampak dari undang-undang pemerintah disetiap negara dimana perusahaan
beroperasi.
Rencana strategis telah diperbarui telah berisi
implikasi terhadap pendapatan beban, dan arus kas dari fasilitas operasi
sekarang dan perubahan dalam fasilitas-fasilitas ini akibat membuka pabrik
baru, memperluas pabrik yang ada sekarang, menutup pabrik, dan merelokasi
fasilitas. Rencana tersebut menunjukkan jumlah modal baru yang kemungkinan aka
tersedia dari laba ditahan dan pendanaan baru.
Pertemuan
Manajemen
Pertemuan tahunan
dari manajer korporat dan unit bisnis untuk mendiskusikan usulan tujuan
dan pedoman. Pertemuan semacam itu umumnya berlangsung beberapa hari dan
diadakan jauh dari fasilitas perusahaan guna meminimalkan gangguan.
2.4.3
Interasi
Pertama dari Rencana Strategis
Menggunakan asumsi, tujuan, dan pedoman tersebut,
unit bisnis dan unit operasi lainnya membuat rencana pertama dari rencana
strategis yang mungkin memasukan rencana operasi yang berada dari yang
dimasukkan dalam rencana sekarang seperti perubahan dalam taktik pemasaran
dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis,
tetapi manajer unit bisnis membuats keputusan akhir.
Rencana strategis yang telah selesai berisi laporan
laba rugi, persediaan, piutang, dan pos-pos kunci neraca lainnya, jumlah
karyawan, informasi kuantitatif mengenai penjualan dan produksi, pengeluaran
untuk pabrik dan akuisisi modal lainnya, arus kas yang tidak biasa lainyya, dan
penjelasan serta justifikasi naratif. Angka-angka cukup terinci meskipun jauh
kurang terinci dibandingkan dengan anggaran tahunan untuk tahun depan dan tahun
berikutnya, dengan informasi ringkas untuk tahun-tahun sesudahnya.
2.4.4
Analisis
Staf perencanaan dan pemasaran, produksi dan
eksekutif fungsional lainnya dikantor pusat menganalisis rencana ini secara
mendalam. Unit bisnis X merencanakan taktik pemasaran baru, apakah mungkin
bahwa penjualan yang dihasilkan akan sebesar seperti yang diindikasikan oleh
rencana tersebut? Unit bisnis Y merencanakan suatu kenaikan dalam jumlah
karyawan bagian umum dan administratif, apakah tambahan karyawan tersebut
benar-benar diperlukan? Unit bisnis Z mengasumsikan peningkatan yang besar dalam
produktifitas, apakah justifikasi pendukungnya realitis? Penelitian
pengembangan menjanjikan produk penting baru, apakah unit bisnis siap untuk
memproduksi dan menjual produk tersebut?
Jumlah rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan
perencanaan yaitu jumlah dari rencana-rencana individual tidak mencapai tujuan
korporat. Hanya ada tiga cara untuk menutup kesenjangan perencanaan
1. Temukan
kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis
2. Melakukan
akuisisi
3. Meninjau
ulang tujuan korporat
2.4.5
Interasi
Kedua dari Rancana Srategis
Rencana dari penyerahan pertama mungkin memerlukan
revisi rencana dari beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada
perubahan dalam asumsi dan pedoman yang memengaruhi semua unit bisnis. Secara
teknis revisi tersebut lebih sederhana untuk dibuat dibandingkan dengan
penyerahan awal, karena hanya memerlukan perubahan dibeberapa angka saja tetapi
secara organisasional, ini merupakan bagian yang paling menyakitkan dari proses
tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit.
2.4.6
Tinjauan
dan Persetujuan Akhir
Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior
korporat umumnya mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar.
Rencana tersebut juga mungkin diprestasikan pada suatu pertemuan dengan dewan
direksi. CEO memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya
dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis
merupakan input yang penting bagi proses itu.
2.5 LANGKAH-LANGKAH PROSES PERENCANAAN STRATEGIS
1. Meninjau dan memperbaharui rencana
strategis
Peninjauan
dan pembaharuan rencana strategis tahun terakhir digunakan untuk menentukan
apakah rencana strategis masih cocok dengan lingkungan yang bersifat dinamis
ataukah perlu diganti dengan yang baru. Jika perlu diganti dengan rencana
strategis yang baru maka implikasinya terhadap pendapatan, biaya, laba dan
investasi serta aliran kas perlu diperhatikan.
2. Memutuskan asumsi dan pedoman
Kegiatan ini berupa pertemuan antara
para manajer korporasi dan unit bisnis untuk mendiskusikan usulan tujuan,
asumsi dan pedoman kebijakan yang akan digunakan untuk menyusun program baru.
3. Iterasi pertama dari rencana
strategis
Didasarkan pada asumsi, tujuan dan pedoman
kebijakan yang telah ditentukan pada tahap sebelumnya. Anggota dari staf kantor
pusat sering mengunjungi unit bisnis selama proses ini dengan tujuan untuk
mengklarifikasi program dan membantu dalam proses perencanaan. Interasi ini
menghasilkan usulan rencana strategis baru yang lengkap.
4. Analisis
BAB III
PEMBAHASAN KASUS
KASUS 8-3
3.1 DAIRYPAK
Earle Bensing memiliki beberapa keputusan sulit yang
harus diambil di musim panas tahun 1998. Sebagai Wakil Presiden dari Divisi
Champion International DairyPak, ia menghadapi :
·
Penurunan pangsa pasar
dalam segmen “jus bermerek” yang bertumbuh di pasar kotak karton kertas
domestic.
·
System produksi yang
secara teknologi sudah ketinggalan zaman dalam hal pasar yang semakin
berkembang.
·
Kapabilitas output yang
sangat terbatas yang tidak bertumbuh selama 10 tahun.
·
Pasar internasional
yang berkembang pesat yang dilihat oleh perusahaan lebih sebagai masalah dan
bukannya kesempatan.
Keputusan pengeluaran modal dan penentuan posisi
strategis yang harus dibuatnya di tahun 1998 akan membentu masa depan dari
divisi DairyPak selama beberapa tahun ke depan.
I.
Pengepakan
Cairan dan Karton Pure-Pak
Jutaan
orang Amerika, Eropa, Asia dan Amerika Selatan memulai hari mereka dengan susu
atau jus yang dituang dari kotak yang terbuat dari karton kertas. Di tingkat
dunia, karton kertas masih merupakan bentuk dominan dari pengepakan susu dan
jus di tahun 1988. Tetapi, industri tersebut telah berubah secara dramatis
sejak karton Pure-Pak dengan “puncak berbentuk pyramid” menjadi penting pada
tahun 1950.
Substitusi Plastik
Polyethylene
menggantikan parafin untuk melapisi karton kertas dia tahun 1961. Tidak
membutuhkan waktu yang lama setelah itu sebelum seseorang di industry minyak
memikirkan untuk membuat karton plastic dan bukannya lapisan plastic untuk
karton kertas. Shell Chemical dan Hoover International (sekarang Johnson
Controls) mengubah industry pengepakan cairan dalam semalam di tahun 1965
ketika mereka bergabung untuk memperkenalkan pellet resin plastic dan mesin
“blow molding” untuk memproduksi botol-botol plastic. Mesin blow molding
tersebut sangat mudah digunakan sehingga pengepakan dengan kertas telah turun
dari 82 persen pasar susu pada tahun 1971 menjadi 37 persen pada tahun 1985.
Tetapi
yang menarik disini adalah meskipun plastic memenangkan 100 persen dari ukuran
galon pasar karton, tetapi plastic tidak menghilangkan ukuran-ukuran yang lain
dari karton kertas sebanyak yang diprediksikan oleh banyak orang. Plastic lebih
ekonomis ketika harga resin rendah. Ketika harganya naik, kertas terlihat
bagus. Menebak tingkat harga masa depan dari harga gas ethylene (pemicu utama
dari harga polyethylene) merupakan tugas yang amat sangat sulit.
Pemilik
perusahaan susu tersebut juga memiliki alasan-alasan nonkeuangan penting untuk
tetap menggunakan karton kertas. Pertama, perusahaan susu tersebut tidak mau
tergantung pada perusahaan-perusahaan minyak. Dengan menggunakan pemasok
ganda-kertas dan plastic-perusahaan susu tersebut menciptakan suatu lindung
nilai terhadap harga input yang sangat rentan. Juga, ketika
penggunaan-penggunaan baru dari resin plastic diciptakan (penggunaan industrial
dan komersial dari wadah plastic), harga input tidak akan menjadi lebih rendah
karena plastic merupakan produk sampingan dari gas ethylene. Kedua, perusahaan
susu tersebut percaya bahwa kertas merupakan produk terbaik secara nutrisi.
Studi-studi universitas telah menunjukkan bahwa kertas melindungi vitamin dan
rasa susu dengan lebih baik dibandingkan dengan plastic transaparan. Selain
itu, undang-undang baru-baru ini yang melarang pembuangan plastic di Suffolk
Country di Long Island telah menciptakan keraguan mengenai apakah plastic akan
terus bertahan dalam jangka panjang.
Tampilan
1
Industri
Pengepakan Karton Kertas di Tahun 1988
 |
|||||
 |
|||||
 |
|||||
 |
 |
 |
|
|
Tons
(000)
|
Pangsa
Pasar
|
|
Eso,
Finlandia
|
342
|
31%
|
|
Billerud
|
224
|
20
|
|
I-P
|
180
|
16
|
|
Potlatch
|
160
|
15
|
|
W-H
|
60
|
5
|
|
Champion
|
44
|
4
|
|
CIP,
Kanada
|
102
|
9
|
|
|
1.112
ton
|
100%
|
|
|
Tons (000)
|
Pangan Pasar
|
|
IP
|
230
|
41%
|
|
Champion
|
202
|
36
|
|
W-H
|
55
|
10
|
|
Potlatch
|
50
|
10
|
|
Westvaco
|
25
|
3
|
|
|
562 ton
|
100%
|
 |
|||||||
 |
|||||||
 |
 |
||||||
Pesaing
Tampilan 1 merupakan tinjauan
globab atas bisnis pengepakan karton kertas di tahun 1988. Ada lima pemain
dalam industry domestic Pure-Pak-International Paper, Champion, Potlatch,
Westvaco dan Weyerhaeuser. Semua perusahaan ini merupakan produsen karton
kertas yang terintegrasi secara vertical sampai penebangan kayu. Juga karena
skala dan integrasi ekonomi dari perusahaan-perusahaan ini, pemain baru yang
terintegrasi secara vertical terhalang secara efektif. Faktanya, karena skala
ekonomi dalam memproduksi karton Pure-Pak, kemungkinan besar bahwa pemain
sekarang yang kecil akan keluar dari industry tersebut-sebagaiman yang
dilakukan oleh Georgia Pacific di tahun 1981 atau sebagaimana yang dilakukan
oleh Weyco di Amerika Serikat bagian Timur di tahun 1982.
International Paper merupakan
pemimpin industry. IP dianggap sebagai produsen berbiaya rendah, karena telah
mencapai ekonomi yang signifikan dengan kapasitas dan ekstrusikonversi yang
besar dan terdiversifikasi. IP juga merupakan pemimpin teknologi, dengan
investasi yang signifikan dalam pengepakan antiseptic (bebas kuman) dan
percetakan rotogravir (teknologi terkini). IP terus memperluas kapasitasnya,
secara agresif bertumbuh dalam segmen nonsusu dengan menekankan pada pengepakan
antiseptic, isian panas, dan pengepakan tahan lama lainnya, serta secara
agresif mengejar operasi konversi lepas pantai mereka sendiri (misalnya, Korea
dan Jepang). Bersama-sama dengan strategi ini, IP terus menetapkan harga secara
agresif. Tetapi sering kali IP dianggap sebagai pemasok yang tidak dapat
diandalkan secara domestic karena mereka rela untuk meninggalkan pelanggan
ketika perlu mengembangkan operasi konversi lepas pantai mereka.
Champion saat ini merupakan
nomor dua, dengan volume domestic yang lebih banyak dibandingkan dengan tiga
pemain lainnya sekaligus (lihat Tampilan 1).
Potlatch, Westvaco dan
Weyerhaeuser semuanya merupakan nomor tiga dalam persaingan. Ketiganya
menghadapi kesulitan berkaitan dengan kualitas dan skala yang tidak efisien.
Weyerhauser dan Potlatch merespons dengan semakin melirik pada pasar ekspor
sementara mencoba untuk mempertahankan celah-celah pasar domestic pilihan.
Westvaco terus bertahan dengan celah pasarnya. Tampilan 1 dan 2 merangkum
estimasi situasi persaingan untuk tahun 1988.
Di luar Amerika Serikat ada
tiga produsen utama yang memasok karton Pure-Pak:
Enso-Gutzeit-Finlandia-
Ketiganya merupakan eksporter nomor satu tingkat dunia dan produsen kedua
terbesar di dunia dari karton pengepak cairan-342.000.
Billerud-Swedia- Produksi
karton kertas sebesaar 224.000 ton ditahun 1988. Ini berkaitan dengan pangsa
pasar dunia sebesar 14 persen. Hamper semua dari produksi tersebut di ekspor.
TetraPak merupakan pelanggan tunggal tersebut.
CIP-Montreal, Kanda- Tiga
pabrik (Quebec, Ontario dan Alberta) mengonversi bahan lapis polycoated CIP
menjadi karton untuk susu dan jus. Pabrik-pabriknya memiliki kapasitas hanya
sebesar 34.000 ton per tahun.
Pelanggan Pure-Pak
Ada empat kelompok pelanggan
yang membentuk, mengisi dan menyegel karton Pure-Pak. Posisi Champion dalam
keempat segmen ini dirangkum di Tampilan 3.
Tampilan
3
Segmen
Pasar untuk Pure-Pak Tahun 1987
|
Perusahaan Susu AS
|
Jus Bermerek
|
Ekspor
|
|
|
(Susu dan Jus
Jeruk)
|
Minute Maid
dan Citrus Hill
|
|
|
|
Dahulu
Champion telah menekankan segmen ini (sekitar 150.000 ton di tahun 1988)
|
Volume Relatif
Minor (sekitar 2.000 ton)
|
Tropicana
Volume Nol
|
32.000 ton
(berlapis)
12.000 ton
(tidak berlapis)
|
|
Jumlah ton
Champion telah menyusut sebesar 3% per tahun sejak tahun 1980.
|
Datar sejak
tahun 1980.
|
Kehilangan
bisnis ini karena alasan-alasan mutu di tahun 1981.
|
Pasar
“bergeser” Champion
|
|
Pasar
keseluruhan telah menyusut sebesar 3% per tahun sejak tahun 1980.
|
Pasar
keseluruhan tumbuh sebesar 10% potensial untuk bertumbuh lebih cepat
(pertumbuhan dalam siap saji; penetrasi pasar yang lebih besar dibagian
Midwest)
|
|
Pasar
keseluruhan tumbuh lebih dari 10% per tahun.
|
|
Champion telah
mempertahankan pangsa pasar (40%) dalam segmen yang terus menurun ini.
|
Apakah
Champion merupakan pemasok “cadangan” dalam segmen ini?
|
|
Champion tidak
mau berkomitmen di sini untuk jangka panjang
|
Perusahaan Susu
Domestik
Pada tahun 1976 ada sekitar
10.000 perusahaan susu di seluruh Amerika Serikat yang memproses dan
mendistribusikan susu dan jeruk. Kurang dari 1.000 perusahaan susu bertahan di tahun
1988, tetapi perusahaan susu tetap merupakan pembeli terbesar dari karton
kertas di Amerika Serikat. Pada tahun 1988, suatu perusahaan susu biasanya
merupakan pengepak regional besar dari banyak merek-merek susu dan jus pribadi.
Produk-produk susu umumnya dianggap sebagai komoditas-tidak ada kemampuan untuk
mencapai harga premium untuk mereknya. Di tingkat industry, margin laba produk
susu agak tipis. Secara keseluruhan, laba berasal dari tingkat perputaran yang
tinggi sebagai pemasok tunggal di satu wilayah. Secara keseluruhan, segmen ini
telah menurun sebesar 3 persen per tahun selama lima tahun belakangan, tetapi
pada tahun 1988, segmen tersebut telah stabil.
Diferensiasi Jus
Segmen terbesar kedua adalah
pengepak jus bermutu tinggi dan terdiferensiasi- umumnya Seagrams (Tropicana),
Coca-Cola (Minute Maid) dan Procter & Gamble (Citrus Hill). Segmen ini
diciptakan di tahun 1950-an oleh Tropicana. Coca-cola masuk di tahun 1960
menggunakan merek Minute Maid. Procter & Gamble masuk di tahun 1980-an
menggunakan nama mereka baru (Citrus Hill). Lima tahun yang lalu sebelum tahun
1988, penjualan jus dingin meningkat lebih dari 82 persen, dibandingkan dengan
17 persen untuk seluruh industry jus. Pada tahun 1988, diestimasikan bahwa jus
dingin akan lebih laku dibandingkan dengan jus konsentrat untuk pertama
kalinya, didukung oleh kerinduan orang Amerika dan kenyamanan. Ini merupakan
segmen yang tumbuh paling pesat dalam pengepakan cairan di tahun 1988
(mendekati 10 persen setahun). Segmen ini sangat kompetitif sepert yang dapat
disimpulkan oleh siapa pun dari ketiga pemain kunci, yang merupakan
raksasa-raksasa dalam produk konsumen: “suatu perang jus jeruk semakin intensif
ketika pemain-pemain utama mencoba untuk memeras pangsa pasar yang lebih besar”
(Well Street Journal,27/4/88). Ketiga pemroses jus besar tersebut mewakili 50
persen dari pasar jus jeruk siap saji- jelas, suatu kesempatan besar untuk
industry karton kertas (lihat Tabel 1).
Ketiga besar pelanggan
tersebut menginginkan grafis tingkat tinggu untuk memasarkan jus, satu karton
berteknologi tinggi yang menyimpan minyak esensial, dan suatu karton yang akan
menyimpan jus selama 50 hari (bandingkan dengan 14 hari untuk susu).
Pelanggan-pelanggan ini mau membayar untuk karton terdiferensiasi tersebut.
Table
1
Segmen
Diferensiasi Jus
|
|
Pasar Domestik Jus Jeruk Siap Saji
|
Produksi Jus Jeruk Menggunakan Karton Kertas (ton)
|
|
|
|
1988
|
1980
|
1987
|
|
Tropicana
|
27,3%
|
11.000
|
15.000
|
|
Minute Maid
|
17,7
|
7.000
|
10.000
|
|
Citrus Hill
|
9,1
|
0
|
7.000
|
|
Dairies
|
45,9
|
18.000
|
15.000
|
|
Total
|
100%
|
36.000
|
47.000
|
“Pengguna Khusus”
Segmen ketiga untuk karton
berlapis polyethylene “karton yang tahan oven” (makanan beku atau makanan
microwave) dan karton Pure-Pak yang digunakan untuk menyimpan barang-barang
yang tidak cair seperti paku atau kamper. Pasar ini bertumbuh dengan lambat.
Volume keseluruhan dan volume per pelanggan masih rendah. Secara keseluruhan
ini merupakan 4 persen dari volume Champion.
Ekspor
Kelompok pelanggan keempat
untuk karton Pure-Pak adalah pasar ekspor. Produksi tingkat dunia untuk karton
Pure-Pak diestimasikan akan lebih dari 1.600.000 ton pada tahun 1987 dengan
hanya sepertiganya (562.000) yang digunakan di Amerika Serikat. Pasar
Internasional telah tumbuh lebih dari 16 persen dari tahun 1985 sampai tahun
1988, dengan konsumsi meningkat lebih dari 100 persen di beberapa Negara
sebagaimana di tampilkan di Tabel 2.
Tabel
2
Pasar
Internasional
|
Ekspor Stok Karton Lipat AS untuk Pengepakan
Cairan berdasarkan Tujuan (000 ton)
|
|||
|
|
1985
|
1986
|
1987
|
|
Timur Jauh
|
214
|
233
|
248
|
|
Eropa
|
50
|
56
|
59
|
|
Australia
|
30
|
35
|
36
|
|
Afrika
|
30
|
28
|
35
|
|
Kanada
|
9
|
17
|
33
|
|
Amerika
Selatan
|
30
|
29
|
29
|
|
Amerika Tengah
|
13
|
8
|
14
|
|
Karibia
|
3
|
5
|
7
|
|
Timur Tengah
|
2
|
10
|
6
|
|
Lain-lain
|
14
|
11
|
14
|
|
Total
|
395
|
432
|
481
|
|
Gulungan tidak
berlapis
|
94
|
103
|
116
|
|
Gulungan
berlapis
|
272
|
313
|
336
|
|
Karton
Konversi
|
29
|
16
|
29
|
II.
DairyPak
Champion-Evolusi dari Strategi “Tuai”
DairyPak
memulai operasinya di Cleveland, Ohio dengan 12 karyawan di bulan Desember 1947
sebagai salah satu pemegang lisensi asli dari teknologi Pure-Pak. Pada tahun
1950 DairyPak mengirimkan 540 juta karton- bernilai lebih dari $5 juta- dan
perusahaan memerlukan pabrik lain untuk memenuhi permintaan yang meningkat.
Ekspansi meliputi pabrik konversi yang dibangun di Athens, Georgia di tahun
1951; di Clinton, Lowa di tahun 1952; Fort Worth, Texas di tahun 1954; dan
Morristown, New Jersey di tahun 1958. Lima pabrik konversi yang serupa ini
tetap utuh di tahun 1988 sebagai converter dari karton susu dan jus Champion.
Sejak
awal tahun 1960-an sampai tahun 1988, Champion telah memproduksi sekitar
250.000 ton karton berlapis polyethylene per tahunnya. Sampai tahun 1980,
hamper semua dari jumlah ton tersebut dikonversi oleh kelima pabrik DairyPak
dan dijual ke perusahaan susu. Tujuan utama dari Champion adalah sebagai
produsen berbiaya rendah di pasar komoditas.
Intrusi
dari wadah plastic di tahun 1960-an secara dramatis memengaruhi industry karton
kertas dan perspektif Champion atas DairyPak. Champion menonton untuk melihat
ke mana arah industry perusahaan susu. Studi konsultasi oleh Booz, Allen
Hamilton di tahun 1968 yang beredar di seluruh industry tersebut menyarankan
bahwa pada pertengahan tahun 1980-an tidak ada satu karton pun yang akan
terjual. Reaksi Champion adalah untuk melihat dan menunggu. Sementara Champion
melihat dan menunggu, karton kertas tidak mati, tetapi infrastruktur Champion
mulai menjadi tua dan ketinggalan zaman secara teknologi. Faktanya, sejak satu
mesin baru untuk memproduksi karton kertas mentah telah dibangun di tahun 1965,
hanya sedikit perbaikan modal yang diterapkan atau dipertimbangkan sampai musim
panas tahun 1988. Dari 33 mesin konversi Champion, 29 dipasang sebelum tahun
1963.
Situasi
pada Tahun 1988
Pada
awal tahun 1980-an, ledakan pasar jus menciptakan kesempatan baru karton
Pure-Pak- kesempatan untuk mana Champion tidak siap.
Table
3 menunjukkan perubahan pasar untuk Champion. Data-data ini dengan jelas
mengindikasikan bahwa Champion telah dengan berhasil mempertahankan pangsa
pasar di segmen yang semakin menurun ini sementara kehilangan hampir dari separuh
pangsanya di segmen yang berkembang paling pesat.
Struktur
Biaya- Suatu Perspektif Arus Proses
Salah
satu cara untuk memahami posisi DairyPak Champion di tahun 1980 adalah dengan
mempelajari arus proses dari potongan-potongan kayu sampai menjadi karton
Pure-Pak.
Pohon
yang kemudia dijadikan potongan-potongan merupakan kombinasi dari pohon pinus
dan spesies kayu keras di bagian selatan. Kedua input potongan kayu ini di
campur dengan bahan kimia untuk memasak dan memutihkan guna memproduksi pulp.
Canton Mill memiliki kapasitas pemrosesan kertas sebesar 1.550 ton per hari,
tetapi hanya 1.400 ton kapasitas untuk membuat pulp. Oleh karena itu, 150 ton
pulp yang telah diproses di beli di pasar terbuka dengan harga $700/ton (biaya
produksi di dalam adalah sebuah $278/ton). Kapasitas pemrosesan kertas dari
pabrik tersebut dibagi menjadi 850 ton kertas amplop dan 700 ton karton kertas.
Pulp
yang dibeli dan pulp yang dihasilkan di dalam dicampur di mesin kertas di mana
pulp tersebut dikeringkan untuk membuat karton kertas tidak berlapis. Tahap
mesin kertas menambahkan biaya sekitar $105 per ton pulp.
Gulungan
yang tidak berlapis (beratnya sekitar satu ton masing-masing) kemudian
dikirimkan ke pabrik ekstrusi di Waynesville, North Carolina, dengan biaya
sebesar $3 per ton. Polyethylene kemudia diterapkan ke kedua sisi karton dengan
biaya sebesar $94 per ton. Dari Waynesville, gulungan-gulungan karton berlapis
dikirimkan ke kelima pabrik konversi Champion dengan biaya angkut rata-rata
sebesar $35 per ton, atau dijual untuk ekspor. Canton juga menjual sebagian
dari karton yang tidak berlapis setiap tahunnya ke pabrik konversi lain untuk
penggunaan karton lainnya (lihat Tampilan 4).
Kelima
lokasi DairyPak membayar harga transfer tetap sebesar $680 per ton untuk karton
berlapis, yang termasuk biaya angkut. Dalam tahap pertama dari operasi
konversi, gulungan-gulungan papan berlapis ditenun bersama-sama untuk membentuk
jarring panjang yang tidak terputus. Kemudian, nama, logo dan desain dari
perusahaan susu tertentu dicetak di satu sisi menggunakan cetakan fleksografis
yang sebenarnya merupakan teknologi tahun 1960-an. Total biaya dari operasi
konversi adalah sebesar $231 per ton, ditambah $10 per ton untuk biaya angkut
ke pelanggan akhir. Rata-rata industry menunjukkan bahwa satu ton karton kertas
setara dengan 14.400 karton setengah galon dan harga karton individual adalah
antara $0,06 dan $0,08 bergantung pada volume. Rata-rata harga ke pelanggan
untuk karton setengah galon adalah sebesar $936 per ton. Ukuran setengah galon
bukanlah produk yang paling menguntungkan, tetapi mewakili 50 persen dari
penjualan. Arus proses ini adalah sama baik untuk karton susu maupun karton jus
karena Champion tidak membedakan keduanya.
Di
perusahaan jus atau perusahaan susu, gulungan-gulungan karton datar bergerak
sepanjang mesin penyegelan dimana lapisan polyethylene dipanaskan dengan api
gas. Masing-masing karton dilipat dan dilewatkan melalui gulungan “pemanas”
dimana muncul gulungan karton dan lapisan polyethylene yang telah menjadi satu,
atau “side seamed”. Mesin pengisi kemudian membentuk dan menyegel bagian bawah,
mengisi setiap karton dengan cairan dan menyegel bagian atas yang berpiramid.
Siklus tersebut selesai ketika perusahaan susu dan jus mengantarkan produk
mereka ke took-toko dan supermarket dimana pelanggan memilih karton kertas
dibandingkan dengan botol plastic.
Perusahaan
susu kecil umumnya membayar sebesar $0,08 per karton ukuran setengah galon
karena perusahaan tersebut tidak dapat memperoleh diskon volume. Susu yang dibeli
dari peternak sapi perah biayanya sebesar $0,75 per setengah galon. Proses
pasteurisasi biayanya sebesar $0,06 per setengah galon, dan biaya distribusi
serta penyusutan akan menambah biaya lagi sebesar $0,06. Perusahaan susu kecil
dapat menjual susu tidak bermerek ukuran setengah galon rata-rata sebesar
$1,04. Ketika perusahaan susu kecil memproduksi jus jeruk, biayanya serupa
kecuali bahwa jeruk biayanya $0,80 per setengah galon. Harga ke supermarket
adalah $1,20 per setengah galon yang dikirimkan.
Minute
Maid, perusahaan jus bermerek yang besar memiliki ekonomi yang berbeda. Karton
ukuran setengah galon biasanya hanya $0,06 karena diskon volume. Jeruk sendiri
biayanya hanya $0,64 per setengah galon, kembali karena volume yang sangat
besar. Proses konversi, distribusi, dan penyusutan total biayanya adalah
sebesar $0,11. Salah satu buaya utama yang ditambahkan oleh perusahaan jus
bermerek adalah biaya penjualan dan iklan nasional, yang rata-ratanya adalah 25
persen dari harga jual distributor sebesar $1,42 ke supermarket.
Suatu
supermarket besar di New Hampshire yang melayani populasi sebanyak 50.000 orang
menjual susu regional $1,16, jus jeruk Tropical seharga $2,26 (biayanya sebesar $1,79), Minute Maid seharga
$1,89, dan jus jeruk local seharga $1,50. Supermarket besar ini menjual 1.700
karton susu ukuran setengah galon dan 7.000 botol susu dalam galon plastic per
minggunya. Di sisi jus jeruk, 170 karton Tropicana ukuran setengah galon, 170
karton Minute Maid dan Citrus Hill ukuran setengah galon, dan 280 karton jus
jeruk local ukuran setengah galon yang dijual setiap minggunya.
Jika
system akuntansi Champion akan memisahkan karton susu ukuran setengah galon
dari karton jeruk ukuran setengah galon, tentu saja akan ada perbedaan dalam
biaya. Table 4 mengidentifikasikan perbedaan proses antara kedua segmen
tersebut. Menghitung biaya dari proses-proses ini adalah di luar lingkup dari
kasus ini.
Table 4
Perbedaan antara Karton Susu dan
Karton Jus Jeruk
|
|
Karton Susu Champion
|
Karton Jus Jeruk Ideal
|
|
Pabrik
Konversi
|
Lebih cepat
Jumlah unit
per batch yang lebih sedikit
Kualitas cetak
yang lebih rendah
Biaya
pelayanan yang tinggi
|
Lebih lambat
Jumlah unit per
batch yang lebih banyak (biaya persiapan yang lebih rendah/ton)
Kualitas cetak
dan biaya yang lebih tinggi
Banyak
dukungan pelanggan
Lebih banyak
waktu menjual per ton yang dijual.
|
|
Pabrik
Ekstrusi
|
Lapisan yang
lebih ringan, pelapisan “profil”
Pendekatan
standar bagi hampir semua pelanggan
|
Lapisan yang
lebih berat, lapisan “datar”
Permintaan
yang berbeda untuk pelanggan yang berbeda- tidak ada pendekatan “standar”
|
|
Mesin Karton
Kertas
|
Fokus pada
produksi “menghasilkan banyak ton”
Lebih cepat
(kemampuan cetak lebih rendah)
Tidak sekuat
jus jeruk (masa kedaluwarsa lebih cepat)
|
Kekuatan “Z”
karton yang lebih tinggi
Dua kali
kekuatan resin saat basah (dibandingkan dengan susu)
Lebih lambat
(kemampuan cetak lebih tinggi)
Lebih kuat
daripada susu (masa kedaluwarsa lebih lama)
|
|
Pembuatan Pulp
|
Mesin kertas
amplop menerima permintaan pulp lebih dulu, karton susu terakhir. Hasilnya
adalah lebih banyak variasi untuk karton susu.
|
Campuran pulp
standar yang tidak akan berubah.
|
Strategi
Champion Sekarang Ini
Dengan adanya struktur biaya dan
perubahan lingkungan yang telah dijelaskan, Champion masih yakin bahwa pasar
perusahaan susu domestic akan terus menjadi area utama dari laba, bahkan dengan
adanya kontraksi karena plastic. Champion akan berusaha untuk mempertahankan
posisi dominannya, tetapi tidak dapat mengharapkan perbaikan dalam volume saat
ini kecuali jika pesaing utamanya (IP, Westvaco, Weyerhaeuser atau Potlatch)
keluar dari bisnis. Misalnya, pada tahun 1982, Weyerhaeuser keluar dari
industry karton kertas di Timur ketika pabrik kertasnya di North Carolina
diubah dari pabrik karton menjadi pabrik popok sekali pakai. Diestimasikan
bahwa Champion mengambil 30.000 sampai 40.000 ton setahun dari bisnis lama
Weyerhaeuser sampai tahun 1988.
Secara keseluruhan, Champion
mengakui kekuatannya sebagai berikut :
·
Mesin karton yang besar
dan efisen.
·
Fasilitas ekstrusi yang
efisien dan berlokasi bagus secara geografis.
·
Lima pabrik konversi
karton yang bersaing dan berlokasi strategis.
·
Keberhasilan pabrik
konversi karton yang dapat dioven (di Midwest).
·
Posisi yang sangat
berhasil di pasar perusahaan susu di timur Rockies.
·
Reputasi pelayanan yang
prima diantara perusahaan susu domestic.
·
Orang-orang operasi
yang berpengetahuan di seluruh system.
Tetapi Champion juga mengakui kelemahan-kelemahan
sebagai berikut :
·
Kapasitas ekstrusi yang
terbatas.
·
Kurangnya cetakan
rotogravir.
·
Champion tidak mampu
merespons secara efisien terhadap kebutuhan yang beragam dari segmen
nonperusahaan susu.
·
Meskipun kemajuan yang
sangat besar telah dilakukan, tetapi masih ada masalah-malasah yang mengganggu
dengan kualitas dari karton.
·
Kurangnya pesaing,
kapabilitas pembungkus dan pelabelan di oabrik ekstrusi.
·
Reputasi mengenai
komitmen yang tidak pasti di pasar ekspor.
Strategi
Champion adalah menjadi produsen berbiaya rendah di segmen perusahaan susu
komoditas, mencoba untuk mencari jalan masuk ke segmen jus yang
terdiferensiasi, untuk secara hati-hati memperbarui infrastrukturnya tetapi
tidak melakukan investasi dalam peralatan cetak dan pembungkus gulungan yang
terbaru, dan untuk memandang segmen ekspor dan penggunaan akhir khusus sebagai
pelengkap (tidak dibutuhkan komitmen utama).
III.
Musim
Panas Tahun 1988
Dimana
akan bersaing dan berapa banyak yang harus diinvestasikan merupakan dua
pertanyaan sulit yang dihadapi oleh Earle Bensing di tahun 1988.
Usulan
pertama yang sedang dipertimbangkannya adalah untuk merenovasi mesin karton
kertas dengan total biaya sebesar $43.000.000. Fase I dari usulan ini biayanya
adalah sebesar $16.000.000 untuk membangun kembali “sisi basah”, dari mesin
tersebut dan akan menghasilkan peningkatan dalam kekuatan internal dari karton
(karton yang lebih kuat dan kemampuan cetak yang meningkat). Fase II akan
memakan biaya sebesar $27.000.000 untuk “sisi kering” dari mesin tersebut
(perbaikan dalam kehalusan untuk kualitas cetak yang lebih besar).
Usulan
kedua adalah untuk menambah mesin ekstrusi ketiga di oabrik Waynesville, North
Carolina. Biaya dari mesin ekstrusi terbaru mendekati $17.000.000 dan akan
memungkinkan Champion untuk bersaing dalam penerapan lapiran polymer
multilapis. Pengepakan yang baru timbul di industry jus memerlukan multi-resin
dan lembaran plastic untuk memperpanjang masa kedaluwarsa dan untuk menyimpan
cairan yang sulit. Mesin ekstrusi baru hanya akan digunakan untuk memperluas
lini produk Champion untuk melayani pelanggan dengan kebutuhan ko-ekstrusi yang
rumit.
Usulan
ketiga yang sedang dipertimbangkan oleh Bensing adalah untuk menambah peralatan
pembungkus gulungan di lokasi Waynesville. Di tahun 1988, gulungan berlapis
dikirimkan ke luar negeri tanpa disegel, sehingga terpapar dengan udara luar
ketika disimpan di perjalanan maupun di kargo. Hal ini menimbulkan
masalah-masalah kebersihan dan estetika, karena kelembaban dan baketia dapat
menyerang karton tersebut. Peralatan pembungkus gulungan terbaru biayanya
adalah sebesar $1.750.000 untuk pengeluaran modal pertama, satu operator dari
mesin tersebut dengan gaji sebesar $30.000 per tahun, dan beban bahan baku
sebesar $2,50 per ton. Dan Champion tidak dapat membebankan ke pelanggan untuk
lebih banyak gulungan yang dibungkus.
Area
investasi potensial keempat adalah menambah mesin cetak rotogravir. Saat ini
DairyPak menggunakan fleksografis yang mencetak dari papan yang terbuat dari
kaeret. Metode ini sangat popular karena tidak mahal. Setelah pengeluaran modal
awal sebesar $1,5 juta, harga papannya adalah sebesar $150 per unit dan enam
papan dibutuhkan untuk proses enam warna. Kualitasnya tidak sebagus cetakan
offset atau rotogravir, tetapi kualitas cetakan yang tinggi tidak pernah
diperlukan di segmen bisnis perusahaan susu.
Dalam
cetakan rotogravir (atau intaglio), silinder cetakan disiapkan dan dilapisi
untuk menerima citra cetakan secara fotografis. Bagian dari permukaan silinder
yang dapat mencetak disketsa sebagai sel-sel mikroseptik dan berbentuk seperti
cangkir sementara area yang tidak mencetak tetap tidak tersentuh. Rotogravir
memberikan hasil akhir yang akurat dan berkualitas tinggi- tetapi biayanya
mahal. Beban modal awal serupa dengan fleksografis (mendekati $1,5 juta) tetapi
satu silinder biayanya $2.500. dengan proses enam warna dan hanya satu batch
produksi akan memakan baya sebesar $15.000. dan setelah batch tersebut
diselesaikan, silinder-silinder itu mungkin tidak akan digunakan kembali. Table
5 merangkum kesempatan-kesempatan investasi tersebut.
Tidak
hanya Bensing harus menghadapi keputusan investasi, ia juga harus memutuskan
siapa yang akan memperoleh jumlah terbatas dari karton yang dihasilkan oleh
Champion setiap tahunnya. Apakah perusahaan susu, yang total pasarnya telah
menurun 3 persen setahun tetapi yang selalu merupakan pelanggan utama dari
DairyPak? Apakah produsen jus besar (coca-cola atau Procter & Gamble)- yang
pasarnya bertumbuh 10 persen dan yang akan membayar jumlah yang besar unuk karton
tetapi menuntut kualitas konsisten yang tidak mampu dihasilkan oleh Champion?
Atau apakah pasar ekspor- yang bertumbuh pesat tiap tahunnya, dan di mana harga
tinggi adalah mungkin karena situasi mata uang yang menguntungkan, tetapi
merupakan pasar di mana Champion tidak pernah mencoba untuk bersaing secara
agresif, baik sebgaia pemasok karton maupun sebagai pabrik konversi?
Pemasaran
karton kertas ke industry jus menawarkan potensial yang amat besar. Meskipun
area Ner York hanya merupakan 7 persen dari populasi AS, penduduk New York
mengonsumsi 14 jus jeruk yang dijual. Jika ekspansi tiga besar berhasil di luar
New York dan New England, maka volume karton kertas berkualitas akan meledak.
Ini merupakan kesempatan besar untuk Champion, jika perusahaan siap untuk
bersaing di pasar tersebut.
Kesempatan
tersebut tentu saja ada untuk DairyPak. Tetapi apakah Earle Bensing memiliki
informasi yang tepat untuk membuat keputusannya ? apakah ada gambaran yang
akurat mengenai biaya dan nilai yang diciptakan dari mesin kertas, pabrik
ekstrusi, dan pabrik konversi? Apakah ada informasi yang mencukupi mengenai
pesaing dan pasar? Secara keseluruhan, apakah Bensing memiliki alat-alat
keuangan untuk mengevaluasi opsi investasi dan pemasaran yang terbuka untuknya?
3.2 Hubungan Teori
dengan Kasus
Hubungan
teori dengan kasus
Perencanaan
strategis
Saat
dairypak mangahadapi kesulitan atau masalah yang terjadi maka dairypak
menentukan posisi strategis atau merencanakan strategi yang dibuatnya, untuk
masa depan perusahaan beberapa tahun yang akan datang untuk menghadapi masalah
yang terjadi yaitu penurunan pangsa pasar dalam segmen “jus bermerek”, sistem
produksi yang secara teknologi sudah ketinggalan zaman, kapabilitas output yang
sudah sangat terbatas, dan pasar internasional yang berkembang pesat yang bagi
dairy pak merupakan masalah bukan kesempatan.
Evolusi
dari perencanaan strategis
Evolusi
dari perncanaan strategis merupakan perubahan yang lambat dalam merencanakan
strategi. evolusi dari stategi “tuai” dairypak champion di saat dairypak
menerima permintaan yang meningkat dan perusahaan memerlukan pabrik lain untuk
memenuhi permintaan. Dimana tingginya permintaan ini karena dairypak merupakan
produsen biaya rendah di pasarkomoditas. Pada tahun 1960-an menyarankan bahwa
pada pertengahan 1980 diprediksi karton kertas tidak akan terjual, tetapi
reaksi dairypak hanya melihat dan menunggu
karena itu infrastrukturnya pun sudah mulai ketingalan zaman secara
teknologi. Reaksi dairypak yang lambat ini yang disebut evolusi dari perencanan
strategis karena tidak ada tindakan atau strategi apa yang di buat untuk
mengantisipasi hal tersebut.
Perhitungan
biaya
Sistem
akuntansi champion yang memisahkan karton susu ukuran setengah galon dari
karton jeruk setangah galon , sehingga menyebabkan terjadinya perbedaan
biaya.ini terjadi karena perbedaan proses antara karton susu champion dengan
karton jus jeruk.
Menganalisis program-program yang sedang berjalan
·
Strategi Champion
adalah menjadi produsen berbiaya rendah di segmen perusahaan susu komoditas,
mencoba untuk mencari jalan masuk ke segmen jus yang terdiferensiasi, untuk
secara hati-hati memperbarui infrastrukturnya tetapi tidak melakukan investasi
dalam peralatan cetak dan pembungkus gulungan yang terbaru, dan untuk memandang
segmen ekspor dan penggunaan akhir khusus sebagai pelengkap. Champions menganalisis kekuatan dan kelemahan yang
mereka punya diantara kekuatannya Mesin karton
yang besar dan efisen.Fasilitas ekstrusi yang efisien dan berlokasi bagus
secara geografis. Lima
pabrik konversi karton yang bersaing dan berlokasi strategis. Keberhasilan pabrik
konversi karton yang dapat dioven (di Midwest).Posisi yang sangat berhasil di
pasar perusahaan susu di timur Rockies.Reputasi pelayanan yang prima diantara
perusahaan susu domestic. Orang-orang
operasi yang berpengetahuan di seluruh system.
kelemahan-kelemahan sebagai berikut :
Kapasitas ekstrusi yang terbatas, Kurangnya cetakan
rotogravir, Champion
tidak mampu merespons secara efisien terhadap kebutuhan yang beragam dari segmen
nonperusahaan susu,
malasah yang mengganggu dengan kualitas dari karton.Kurangnya pesaing, Reputasi mengenai
komitmen yang tidak pasti di pasar ekspor.
Menganalisis program-program yang baru diusulan
Dimana kan bersaing dan berapa banyak yang harus diivestasikan merupakan
dua pertanyaan sulit yang dihadapi earle bensing ditahun 1988. Dimana harus
menganalisis program-program yang diusulkan diantaranya, Usulan
pertama yang sedang dipertimbangkannya adalah untuk merenovasi mesin karton
kertas dengan total biaya sebesar $43.000.000. Usulan kedua adalah untuk
menambah mesin ekstrusi ketiga di oabrik Waynesville, North Carolina. Usulan ketiga yang
sedang dipertimbangkan oleh Bensing adalah untuk menambah peralatan pembungkus
gulungan di lokasi Waynesville.
BAB
IV
PENUTUP
4.1 Kesimpulan
Suatu rencana strategis menunjukkan
implikasi, beberapa tahun ke depan, dari implementasi strategi perusahaan.Karena strategis atau strategis digunakan dalam kedua istilah, maka ada
kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategis
merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan
strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan
strategi tersebut.
Proses tersebut melibatkan langkah-langkah sebagai
berikut, Meninjau dan memperbarui rencana strategis dari tahun lalu, Memutuskan
asumsi dan pedoman, Interasi pertama dari rencana strategis baru, Analisis, Interasi
kedua dari rencana strategis baru, Meninjau dan menyetujui.
ABC dapat menunjukkan bahwa produk rumit dengan
banyak komponen terpisah memiliki biaya desain dan produksi yang lebih tinggi
dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana, bahwa produk dengan volume
rendah memiliki biaya per unit yang lebih rendah dibandingkan dengan produk
yang bervolume tinggi.
DAFTAR
PUSTAKA
Anthony,
Robert N. Govindarajan, Vijay-sistem pengendalian manajemen-Jakarta:salemba
empat, 2012,2,jilid-598 hlm.
Tidak ada komentar :
Posting Komentar